С выхода прошлой статьи прошло больше трёх месяцев, и можно подвести следующий срез по работе системы. Если продолжать метафору корабля, то мы сейчас точно не в «спокойных водах», но и не в «шторме», когда все бегают по кругу.
Мы в точке, где экипаж начал понимать, как судно устроено на самом деле. Люди забирают штурвал и заботу о корабле в свои руки, постепенно осознавая простую вещь: от их действий зависит, доплывём мы или нет. «Капитан» больше не стоит единовластно на мостике, раздавая команды. Он скорее приглядывает и помогает не свернуть на рифы.
Это медленная трансформация от привычки к ответственности. Скорость у всех разная, но общий вектор один: система вынуждает мыслить и действовать иначе, чем мы привыкли за годы работы в найме.
От «холодного душа» к взлёту
Если смотреть на цифры, картинка получилась показательная.
- Октябрь стал первым минусом. Мы просели и заработали меньше, чем было бы при старой фиксированной оплате. Минуснули все без исключения. Радости это никому не добавило: были напряжённые диалоги, споры, обиды. В моменте такие месяцы воспринимаются остро, хотя на длинной дистанции всё выглядит иначе. Позже плюсовые месяцы этот минус перекрыли с запасом.
- Ноябрь был «месяцем распродаж». Выручка подросла, но и расходы подтянулись. Закрылись примерно на уровне сентября.
- Декабрь стал точкой роста. Деньги на команду выросли почти в два раза. Для тех, кто не опустил руки в октябре, это стало заметным бустом.
В октябре многие в первую очередь расчехлили личные резервы отделов. Практика так себе, но опыт полезный. Были и сильные примеры, когда руководители отделов брали часть потерь на себя. Кто-то демотивировался. А для кого-то эта ситуация стала «волшебным пинком», заставила собраться и перестать смотреть на систему как на временную забаву.
Ловушка ленивого ума
В прошлой статье мы упоминали, что многие отделы пошли простым путём: взяли старую зарплату, пересчитали её в процент и зафиксировали. Получилась схема «Процент = Старая ЗП».
На коротком отрезке это кажется удобным. На практике же, при росте и падении, такая механика почти всегда ломается о справедливость.
Пример на пальцах. Отдел, два сотрудника. У одного исторически было 100k, у второго 50k. Сверху отдел заработал ещё 50k. По логике старых пропорций первый заберёт около 66% (32k), второй около 33% (18k). Разрыв увеличивается, "богатые богатеют быстрее".
И даже если второй пахал в два раза больше, он всё равно не догонит. Потому что проценты отражают не вклад, а историю.
Это и вызвало вопросы у ребят. И это хорошо. В таких спорах не только проговаривается наболевшее, но и ломается иллюзия, что «проценты можно просто списать со старого ФОТа». Приходит понимание: доли должны отражать реальный вклад здесь и сейчас, а не историческое наследство в новой обёртке.
А дальше начинается тяжёлое упражнение, которое многие избегают годами: понять, что такое результат труда и как его оценивать?
Поиски «по совести» на примере маркетинга
Маркетинг оказался одним из самых сложных кейсов. Как сравнить того, кто генерит лиды и деньги "сейчас", и того, кто строит процессы, которые дадут деньги "потом"? Метрики разные, горизонты разные, вклад разный.
Решение, к которому пришли ребята, это разделение на пуллы.
- Пулл A вознаграждает непосредственный результат. Он напрямую влияет на выручку и лидогенерацию. Тут всё жёстко по метрикам, плюс разделение по направлениям и ролям.
- Пулл B вознаграждает операционные и системные задачи. Это поддержка работы отдела и усиление команды.
Самое интересное, как они считают пулл B. Они сделали четыре блока и оценивают их совместно по 3-балльной шкале:
- Запуск улучшения или идеи, то есть сколько задач решил человек внутри операционки.
- Система, то есть навёл ли порядок.
- Будущее, то есть что это даст завтра.
- Кросс-импакт, то есть помог ли другим.
Оценки складываются, считается сумма. Затем считается доля каждого по личной сумме баллов.
Есть ещё пулл C, но он пока сырой. Его держат как ручную балансировку, когда цифры не ловят реальность. Проценты показывать не будем, потому что у каждого отдела они свои, но сам принцип оказался рабочим: отдельно учитывать "добычу" и отдельно "постройку".
Естественный отбор и новые гипотезы
Самое заметное изменение, на наш взгляд, не в формулах, а в мышлении. Фактически, все проходят "испытание деньгами". У кого-то наружу вылезает жадность. Кто-то чувствует недооценённость. То, что раньше можно было спрятать за "это не моя зона ответственности", теперь приходится проживать и обсуждать.
Но у этого есть большой плюс. Мы двинулись в направления, которые долго игнорировали. Мы не берёмся уверенно утверждать, что дело только в системе, но валидировать идеи стало проще. Появились новые вопросы, которые раньше звучали редко: «А точно ли нам это надо?» и «А сколько денег это принесёт лично мне?».
Оптимизацией расходов теперь занимается не два человека, а вся команда. Раньше диалог часто выглядел так:
– Нам нужен сервис за 500 баксов. – Зачем? – Ну он удобный.
И дальше ты доказываешь, что можно дешевле. Сейчас иначе. Люди видят прямую связь: сэкономили 1000 рублей, значит, часть этой экономии в конце месяца окажется у каждого в кармане. Или даст возможность вложиться в рост. Команда начала считать.
И ещё важнее то, как поменялся выбор направлений развития. Включился механизм естественного отбора. Проекты формата «сделаем, потому что прикольно» быстро умирают. Никто не хочет оплачивать "банкет" из своего кармана. А гипотезы, которые обещают высокую маржинальность, пулей проходят согласования.
Так мы довольно быстро развернулись в сторону AI и инструментов инфобиза. Да, само слово «инфобиз» многих триггерит. Но коллективный разум посчитал цифры и решил отбросить снобизм. Мы стали забирать оттуда лучшие практики: умение работать с аудиторией, маркетинговые подходы, быстрые тесты гипотез. Либо мы держимся за старое и стагнируем, либо идём туда, где есть деньги и масштаб.
Отсюда же вырос и наш MVP ИИ-помощника. Он пока далёк от идеала, но, в отличие от многих конкурентов, реально смотрит данные человека, а не гадает.
На декабрьском планировании мы впервые связывали вещи напрямую: "вот цель компании" –> "вот как это конвертируется в деньги на меня". Да, у многих эта "нейронная связь" ещё не простроилась. По привычке люди мыслят категориями премий и повышений. Но процесс запущен.
Точка невозврата
Точка невозврата пройдена. Система перестала быть «экспериментом руководства», в который можно поиграть и бросить. Это теперь наша реальность. Жёсткая, но честная.
И да, про обещанную структуру и методичку... Пока мы так и не закончили полноценный документ на основе того черновика. Каемся. Фокус сильно сместился на решение насущных задач. Планируем, что когда режим "выживания в новой реальности" окончательно перейдёт в фазу стабильности, мы упакуем опыт в рабочую методичку, которую сможет взять любой. Работа над ней идёт параллельно с развитием самой системы.
Забегая вперёд
Система внедряется не вся сразу, а по этапам. Во-первых, потому что так лучше тестируется и проще воспринимается, а, во-вторых, потому что дорабатывается в процессе.
В планах:
- Учёт исторических заслуг на будущее.
- Учреждение различных фондов на доп. цели, типа инвестирования, команды роста, страхования, развлечений и всего прочего.
В общем, продолжаем наблюдение. Ошибок ещё может быть много, но назад уже не хочется. Будет что рассказать, сразу напишем.