С прошлой статьи накопилось приличное количество новой информации. В тот раз мы говорили про точку невозврата и планы на будущее: учитывать исторические заслуги, завести дополнительные фонды. Это всё глобально, но на практике задачи, как водится, меняются и часто требуют корректировки.
Регулярный кризис
Раньше такое случалось всего раз: просадка на месяц-два, которая запомнилась именно потому, что была исключением. В этот раз она стала регулярной. Мы и раньше говорили с командой, что есть выбор: меняться из ситуации, когда все хорошо, или меняться из кризиса. Ответ оказался предсказуемым: пока всё было в порядке, менялась разве что часть вещей и подходов, не больше. Но реально тормозящие старые алгоритмы продолжали жить своей жизнью.
Если смотреть по месяцам, то январь стал последним месяцем, когда получилось заработать нормально. Дальше выручка просела примерно на 15% и на этом остановилась: часть команды включилась сильнее и нашла дополнительные источники дохода внутри компании – это и остановило падение. Но даже на этом уровне суммы стало не хватать, чтобы раздавать деньги так же, как раньше.
Действовать по-старому, надеясь на другой результат, не выходило. Каждая задержка, каждый сорванный срок теперь неприятно бил по всей команде, оттягивая шансы на восстановление выручки. Оставалось два варианта: либо включаются все (часть уже была включена, но те, кто не включился, тянули остальных вниз), либо балласт надо убрать, чтобы не укатиться на дно всем вместе.
В прошлой части мы писали, что переход от привычки к ответственности – процесс медленный, скорость у каждого своя. Отчасти так и вышло: часть команды разгонялась постепенно, в своём темпе. А для тех, кто не успевал, падение выручки оказалось тем самым внешним фактором давления среды, сжавшим этот темп до одного выбора: меняться сейчас или расходиться.
Часть отделов какое-то время прожила на личных резервах – их расчехлили первыми, чтобы сохранить видимость стабильности. Но просадка длилась не один месяц, резервы кончились быстро. В итоге даже те отделы, которым дольше всех удавалось не замечать отсутствие стабильного дохода, тоже всё поняли. К сожалению, такой подход имел свои минусы: чем дольше отдел не чувствовал просадку, тем дольше откладывал решения, которые давно назрели.
Мы расстались с четырьмя сотрудниками за полтора-два месяца. Похоже на путь Чартаева. Его кооператив тоже стартовал в минус, тоже терял часть состава на входе в систему, и нужное понимание того, как это всё работает, у оставшихся сформировал именно кризис. Мы, судя по всему, не исключение.
При том что выручка просела, по деньгам для команды это не стало критичным: раньше, на заметно большей выручке, команда получала примерно столько же, сколько получает сейчас. Вытянули за счёт оптимизации бюджета, серверов, переменных расходов и запуска новых продуктов. Разница раньше уходила на вещи, которые никто не пересчитывал: часть сервисов на деле была уже не нужна, реклама шла по инерции, вещи, которые можно было оптимизировать, не трогали (ведь работает же), и по мелочи так набегало на каждой статье. Даже то, что раньше считалось нормальным расходом, при разборе оказалось можно сделать дешевле без потери качества. Просто раньше это не считали те, кто действительно понимают и могут на это повлиять. Проще говоря, деньги были компании, и вопроса "точно ли нам это надо?" не возникал. Теперь это наши деньги, коллективные.
Если вынести за скобки цифры и уход части команды, есть и то, ради чего всё это имеет смысл. Осталась именно та команда, которая работает на результат, а не отсиживает положенное время. Можно сказать, что она стала "легче" – задачи, которые раньше могли неделями упираться в согласования, теперь решаются за дни, а то, что раньше растягивалось на месяцы, делается за недели (мы честно говоря и сами удивились). В целом стало меньше тяжелых на подъем людей, меньше тормозов на каждом шаге – в основном остались люди, близкие по формату и по отношению к работе, насколько это вообще возможно. Это как раз и есть один из тех результатов, который система должна была дать еще на первом этапе. Мы рассчитывали достичь этого раньше, с меньшими потерями, но уже как получилось.
От «совладельцев» к более честному слову
В прошлых частях мы много говорили про совладение, фактически сильно забегая вперёд.
Капиталистический наёмный труд как массовая форма социального взаимодействия – исторически недавнее явление. Раньше ремесленник владел инструментом, работал на себя и продавал готовое изделие. С появлением капитала как обособленной силы работник стал продавать не изделие, а своё время и способность работать. Продукт и ответственность за него теперь с самого начала принадлежат не ему. В XIX веке, когда это стало нормой, явление подробно разобрал Карл Маркс – он назвал его отчуждением.
Отсюда конфликт, который мы много раз разбирали ранее: работодатель покупает труд и заинтересован платить за него меньше; работник продаёт его и заинтересован отдавать меньше за большую плату. Обе стороны ведут себя рационально, и именно поэтому конфликт неустраним изнутри такой системы.
У Маркса было и решение – отменить частную собственность и передать средства производства работникам. Только «передать» здесь не означает банальную раздачу прибыли. Рабочие должны были стать ответственными за фабрику целиком – не только за доход, но и за провалы. Важный нюанс, про который, кажется, многие забыли.
Мы долго пересматривали формулы распределения внутри отделов, и ничего принципиально нового не происходило. А по ходу разговоров стало понятно: мы всё ещё далеки от понятия «совладелец», потому что сама система далека от финальной реализации. Именно поэтому нельзя было просто объявить всех совладельцами и рассчитывать, что нужное понимание появится само собой.
В итоге приняли решение, что в полную идеологическую конструкцию совладения пока не лезем. Цель прийти туда осталась, но не сейчас. Вместо этого работаем с источником конфликта – с самим отчуждением. Человек перестаёт быть статьёй затрат. Он становится тем, кто получает долю от своего и общего результата.
Механизм: раньше оплата была привязана к присутствию – отсидел время, получил оклад. Теперь она привязана к результату: хоть двадцать часов потратил, хоть два – если результат хороший, доход хороший, если слабый, таким же будет и доход. Это не то же самое, что оклад плюс KPI или бонус за результат компании. KPI почти всегда — сужение: он назначает конкретную метрику и толкает максимизировать именно её за отведённое время, и работает это там, где влияние прямое – у продажников, у тех, кто напрямую касается денег. У тех, кто влияет косвенно, KPI быстро превращается в имитацию бурной деятельности вокруг метрики. Доля от результата устроена проще: если разработчик задержал сроки, релиз отложили, выручка не пришла – деньги не пришли всем, и это понятно без объяснений, даже если вклад был косвенным.
На практике это меняет ещё и то, на чём человек останавливается. Раньше нормальным было найти рабочее решение и на этом закрыть задачу. Теперь чаще возникает вопрос, можно ли лучше. Пример: на одном из продуктов с ИИ команда разработки снизила расходы на токены с 60%+ от выручки продукта до 10%. Это не было ничьей должностной обязанностью и не стояло ни в одном KPI (вообще сложно такое предугадать и поставить).
Так было и у Чартаева: до настоящего совладения его союз собственников дошёл далеко не сразу – этому предшествовал долгий период различных перестроек. Всё это время кооператив оставался в рамках закона: сначала внутри СССР, потом внутри России, исправно платил налоги.
Правда, «доля от результата» сама по себе упирается в вопрос из прошлой части: а что вообще считать результатом труда и как его оценивать? Развернулось это не совсем туда, куда ожидалось. Деньги и формулы распределения тут скорее следствие. Первый вопрос – какой у тебя вообще конечный продукт?
У ремесленника или фрилансера с этим всё понятно: сделал стол, закрыл проект – вот он, результат, его видно и можно потрогать. Внутри компании ответ не всегда так очевиден, и к нему мы сейчас приходим больше органически, чем по методичке.
Немного помогает инструмент ЦКП (ценный конечный продукт – что именно должно получаться на выходе у роли или отдела), но саму суть проблемы он не решает. По-настоящему это должно осесть в голове у каждого: я делаю вот такой конкретный продукт; этого от меня ждут, а от отдела ждут вот этого. Только тогда понятно, куда прикладывать силы.
Механика расчётов почти не изменилась, разве что стала проще в некоторых отделах. Изменились позиционирование и словарь, которым мы это описываем.
Ответственность только на словах
Этот вопрос звучал от нескольких человек в команде после перехода: "Ответственности стало больше, денег больше не стало, риски на нас. В чём смысл?"
Встречный вопрос обычно ставил в тупик: "А что конкретно за ответственность на тебя легла? Что именно ты начал делать иначе? За что в своей работе ты теперь отвечаешь, чего не было раньше?"
Ответа не было. Ни разу. И это, как ни забавно, лучшее подтверждение того, что от одного только слова «совладелец» реальным совладельцем не становишься. Ответственность не появляется автоматически вместе с ростом системы – её нужно осознать и взять самому. Иначе всё остаётся как было первые полгода: люди работают по-старому и получают тот же результат.
Забегая вперёд
Планы из прошлой статьи никуда не делись: учёт исторических заслуг, дополнительные фонды. Просто их черёд настанет тогда, когда мы дозреем до них эволюционно. Сейчас задача проще и жёстче – научиться работать и зарабатывать из этой новой парадигмы. Общемировой кризис добавил "веселья" и скорости этому процессу.
Когда конечный продукт роли становится понятен, естественный следующий вопрос – насколько вклад каждого в общий результат видят и оценивают коллеги. Поступило несколько запросов на следующий инструмент: внутреннюю оценка вклада в отделах, когда люди сами перераспределяют часть денег по тому, как оценивают труд друг друга. Сам механизм не новый – взаимная оценка существует давно. Но в обычных условиях, на фиксированной зарплате, в нём мало смысла: он быстро превращается в политику и очередной спор о зарплате. У нас на кону общий пирог, а не чей-то персональный оклад – здесь у этого механизма есть шанс сработать иначе. Пока не тестировали. Похоже, это будет одним из следующих экспериментов.